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营业额做到2.9亿后,忽然明白产品不是核心竞争力

2019-11-01 10:38:29    智库资讯

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前几天,有位做艺术教育培训的同学前来请教问题。

她有无锡、常州、苏州、杭州、太原(装修中)等分支机构。

其中无锡、常州为全资投入,年营业额在800~1000万左右,苏州为第三方同学合作,年营业额在750万左右,占股60%,杭州年营业额200万左右,占股75%。

今年公司营业额大概2.9亿元左右,在经营过程中,她发现外地的分支机构,会经常出现一种情况。

即:本地优秀师资人才留不住,团队没有激情。

甚至出现分支机构的培训老师,纷纷组队出去单干,且单干开的培训中心,什么专业都开,混在一起的情况。

她很头疼。

也做过一些关于股权激励的尝试。比如给员工一些干股,奖金激励等。

之所以给干股,没有让员工出钱,是因为她觉得这种形式简单,防止有的人出了钱,就觉得自己是老板,要“参政议政”的权利。

但目前看来,效果似乎不是太好。

比如:苏州、常州,都出现了优秀人才想要出去创业单干的念头。

2

她提出了第一个问题:我们的股权架构要如何设计更合理?是否需要员工出钱占股?

我说:你目前的情况是准备在全国各地扩张分校,总部和分部,是二级股权架构,是要分开的。

每一个分部,其实都是一个运营单位。

首先,各个分部的主要股权应该是给分部的执行校长,因为决定这个大区分部做的好不好的关键因素,在于负责这个大区的执行校长,利益要分到位。

留住优秀人才,你还要能提供优秀人才从外面难以获取的资源。合作才能利益最大化。

其次,总部可以占60%,大区校长及其管理层的核心人物,占股比不超过30%,大区校长占其中20~30%以内的大头,并且对分部大区设定一定的条件,比如分3年实现、完成设定的销售目标才能兑现当年股份。

大多数创业公司在第一天,就预留了10%-20%的期权池。

这种期权池,给公司发展过程中的股权分配,提供了极大的灵活性。

甚至你可以用期权池,调节创始人之间的股权比例。

至于给大区分部的股份,则由校长和其他人员协商分配,当然也不是每个团队成员都有股份。

形成一种总部控股、大区执行校长参股,团队内再分配的股权架构。

3

同学道: 我们目前苏州校区主要投资的人,并不懂校区运营,运营执行校长是我从南京派过去的,采用的年薪绩效激励型的利益分配机制。

我说:这种产生的营业效果,可能不如直接给这个校长占大股来的更好。

你要分清楚,你认为目前学校商业模式之所以能获得成功,是因为资源资金,还是团队精细化运营。

如果是靠资源资金,开发新校区,那就让出资源出钱的占大股。

如果是靠团队精细化运营,开发新校区,那就让出经营能力的占大股。

你们目前一所大区分部学校,投资要多少钱?

同学道:一般的话,开发一个新校区,需要200万~400万左右。

我说:假设一所新校区投资需200万。

如果是200万的40%,就是80万。

如果是200万的30%,就是60万。

这个新校区的执行校长要占股30%,需要付60万。

同学道:是的,但是一般年轻人可能拿不出60万出来。

我说:你可以借钱给他,但是不要直接给他。

你们之前是合作关系,可以签订不动产抵押借款合同,就算公司亏了,年轻人,你要记住,你借的这笔钱,未来是要还的。

4

同学道:我们自己决策讨论后,发现中国整个市场和行业,它还是低估艺术教育培训的价值,大家都认为文化课英语课,就该很贵,是刚需。

但是我们艺术课却很便宜,所以就使得一些优秀的人才,不太愿意进到这个行业里面来当老师,很辛苦。

所以,我们自己内部的目标是说:我们要让艺术课程回归它应有的价值。

所以,我们每年也在不断提高老师的待遇。

德鲁克说,所有的颠覆式的创新都是30%以上的成本的降低。如果我能把成本大幅度地降下来,我这个竞争仗不就打赢了吗?

但是,我们发现这里面有个矛盾点,因为如果我们要降低成本的话,可能我们得减少对老师的依赖,也去做线上直播这种在线教育的形式。

所以这有点矛盾,因为我们的护城河,就是不断加强好老师的比重。

我就不惜重金,福利晋升渠道打通,礼贤下士,汇聚本地一大批好老师。

如果是要降低师资成本的话,就会形成左右博弈的尴尬局面。

我说:德鲁克所说的创新都是30%以上的成本的降低。

这里的成本,对你来说,是指你能不能摸透客户需求。

即:家长为了孩子接受艺术教育,付给你钱之外,还有没有其它的成本?老师只是产品成本,你要降低的是产品之外的成本。

5

比如说家长的需求到底是什么?

需求,是不是就是艺术?

有的家长需求也许并不是满足艺术教育,有的时候,就是要创造自己的孩子在一个国际大赛上有展现,有表现的开眼界,升格局的磨练机会。

为了提升孩子眼界、升格局,为了满足自己的虚荣心及情感需求,为了在其它培训机构得不到的机会,家长愿意一掷千金。

同学道:也就是说,家长的需求,不能单纯说节约家长的接送时间,等待的时间,学习的效果。

我说:要搞清楚一个家长带孩子来参加艺术教育,背后到底要什么?

对需求的理解不能窄,你要不断洞察。

要挖掘出家长内部的欲望,然后这个时候降低家长实现欲望的成本,满足需求的成本,而不是降低老师成本。

老师其实是产品成本,当你有了产品,会把所有的重心放在产品之上,觉得产品是核心。

用佛教的话讲,就是“着相”,偏离了本质,深陷其中,难以走出,在投入和削减产品成本间犹豫徘徊。

却忽略了产品从来不是核心,消费者的需求才是。

最后的话

创业时,增长10倍,比增长10%要容易得多。

为什么?

当你想增长10%时,你是希望在原有路径上获得自然增长。

逻辑不变,血战向前,其实并不容易。

但是,如果你想获得的是10倍的增长,那一定不是在原有道路上走出来。

你必须要寻找新道路本身。苦思冥想,不断尝试,只要找到优化的战略,可能瞬间就提高了10倍。

其实这是一个思路,讲得是创业时,更重要的是选择,而不是努力;

更重要的是思辨,而不仅仅是执行。

用我的“千百十个”逻辑去理解,百位(战略)上进一步,抵得上个位(管理)上进百步。

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